Chérie, installe les enfants dans la voiture ! Moi, j'attèle la remorque ! On va à Cushing, en Oklahoma !
Voilà ce que je me suis dit en avril 2020 lorsque le prix du pétrole est descendu pour la première fois de l'histoire en dessous de 0 $ le baril. C'est vrai, le trajet aller-retour dans l'Oklahoma m'aurait sans doute coûté plus cher que les économies que j'aurais pu réaliser sur le nombre de barils achetés. De plus, je n'avais nulle part où les stocker ! L'idée de se faire payer pour acheter des barils de pétrole était séduisante sur le papier, mais je n'avais pas réfléchi à toute la logistique que cela impliquait en pratique.
Et bien sûr, le prix négatif n'a pas duré bien longtemps. En deux ans seulement, il est remonté et s'est envolé jusqu'à 122 $ le baril ! A l'heure où je vous parle, le prix du baril est de 90 $, mais cela ne sera certainement déjà plus le cas à la fin de votre lecture. Cette volatilité illustre pourquoi les compagnies pétrolières et gazières doivent de plus en plus faire preuve d'agilité. En effet, les meilleures organisations ont recours à des méthodes qui permettent d'accélérer la transformation. Qu'il s'agisse d'identifier ou de réduire les coûts, d'améliorer leur efficacité ou d'adapter leurs opérations, peu importe, les entreprises peuvent ainsi maximiser leur croissance. Les initiatives d'amélioration des processus offrent des gains à court terme, mais permettent également de définir une stratégie pour une réussite à plus long terme.
Si vous sous-estimez les besoins de votre processus, vous risquez de ralentir la production ou de provoquer des immobilisations non désirées. Toutefois, si vous les surestimez, vous risquez de bloquer de précieux capitaux.
Cartographie de la chaîne de valeur
Une carte de chaîne de valeur peut s'avérer un outil essentiel en matière d'amélioration des processus. Elle permet d'illustrer le flux de matériaux et d'informations à chaque étape de la chaîne de valeur d'un produit ou d'un service. Elle comporte toutes les activités requises pour générer un produit ou un service. Vous pouvez créer des cartes de chaîne de valeur qui illustrent votre processus actuel, ou celui que vous comptez adopter à l'avenir.
Voici un exemple de carte de chaîne de valeur pour un processus de raffinage du pétrole. Vous pouvez décider d'adopter une vue d'ensemble afin de déceler des sources d'inefficacités de grande envergure. Ou vous pouvez au contraire vous intéresser de plus près à un processus spécifique, comme le raffinage ou la distribution, afin de gagner en productivité.
Voici deux exemples de la façon dont des entreprises réelles ont tiré profit de l'amélioration des processus. Le premier, montre comment une entreprise a accru l'efficacité de sa flotte. Le second illustre comment une entreprise qui gaspillait des ressources en produisant du carburant au-delà des spécifications définies a réussi à réduire l'écart entre la qualité finale et la qualité attendue.
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Création d'une flotte efficace
Une entreprise du secteur du raffinage qui possède une flotte de wagons-citernes de gaz naturel liquéfié (GNL) accusait des coûts élevés par rapport à la faible utilisation qu'elle en faisait. Après avoir passé le réseau en revue et identifié les possibilités de réduction des coûts, les équipes ont constaté que l'entreprise se posait la mauvaise question. Par le passé, la direction mesurait la performance de la flotte en fonction de la fréquence de rotation des wagons-citernes, c'est-à-dire du nombre moyen d'expéditions de wagons-citernes sur une période donnée. Une telle définition part implicitement du principe que le transport du produit est l'unique fonction assurée par les wagons-citernes.
En réalité, les raffineries conservent également des wagons-citernes chargés pour disposer de réserves en cas de fluctuations de l'approvisionnement entrant, et se servent également de wagons-citernes vides pour permettre un stockage temporaire en cas de perturbation des opérations. En tenant compte de cette approche élargie, une analyse approfondie du dimensionnement de la flotte a finalement conduit l'entreprise à préconiser une augmentation de la capacité de sa flotte. En repensant l'utilisation des wagons-citernes pour y intégrer les utilisations non liées au transport, l'équipe a évité d'arriver à une conclusion qui aurait mis en péril la continuité de l'approvisionnement en GNL et réduit la capacité des raffineries à pallier les fluctuations.
Raffinage du carburant conforme aux spécifications
Une entreprise de raffinage éprouvait des difficultés à respecter les spécifications produits dans le cadre de son procédé. L'essence et le diesel produits présentaient des caractéristiques qui excédaient les spécifications requises, sans la moindre compensation pour cette hausse de qualité. Faute d'une approche permettant d'identifier les pertes, l'entreprise a procédé à une analyse détaillée de sa chaîne de valeur.
Il en est ressorti plusieurs causes profondes, notamment des objectifs trop prudents concernant les spécifications, des écarts au niveau de la recette de départ, des pratiques de gestion des stocks incohérentes, et des limites en matière de reproductibilité et de fiabilité des systèmes de mesure. Grâce à ces informations, l'entreprise a pu mettre au point un système d'analyse des processus de mélange en ligne, ainsi qu'un processus d'approbation et d'audit des mélanges, ce qui a permis de réduire de 55 % l'écart entre la qualité finale et la qualité attendue.
Résumé
Le secteur pétrolier et gazier occupe une place centrale dans le marché de l'énergie. Des possibilités d'amélioration continue existent tout au long du processus, qu'il s'agisse de l'exploration et de la production, du transport et du stockage, ou du raffinage et de la commercialisation. Améliorer l'efficacité ne serait-ce que dans un seul de ces domaines peut avoir un impact considérable sur les résultats de votre entreprise.
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