多くの組織が、リーンシックスシグマ（LSS）研修に多大な投資をしています。従業員にはグリーンベルトが授与され、中にはブラックベルトの取得を目指す場合もあります。さらに、この研修を行うことで、品質や継続的な改善を中心とした文化を築くことには真のインセンティブがあります。
しかし、そこには繰り返し現れるギャップがあります。研修を受け、研修中もしっかり学び、その後も学び続ける従業員もいます。ただし30日後には、もう使われなくなり、その認定資格は実際に仕事で使われるものというより、バッジのように扱われるようになります。これは、問題は研修自体にあるのではなく、知識が日々の業務の一部でなくなると、どれほど早く失われてしまうかという点が問題であることを示しています。
研修と日々の業務間のギャップ
ほとんどの組織では、リーンシックスシグマプラクティショナーの大半は、グリーンベルト以下の資格を持つ人で構成されています。ほとんどのエンジニアと運用チームは毎日統計分析をしているわけではないのが現実です。彼らのフォーカスはプロセスを実行し続け、問題を迅速に解決し、次に進むことです。彼らは日常業務で効率的で、行き詰まりを感じていません。
リーンシックスシグマは、最終的にはワークフローの外に置かれます。それは研修で得た何かになり、信頼している何かではありません。組織によっては、従業員に業務時間の約10～25％を継続的改善活動に充てることを期待しています。しかし、現実には本来の業務が常に優先されます。その結果、改善活動は後回しになり、時間の経過とともに研修で身につけた習慣は薄れていきます。日々の業務から離れ、新しい取り組みを実践するための時間を、いったいどこで確保できるのでしょうか。
私たちは約300名のマスターブラックベルトと話しましたが、彼らは毎日Minitabを使用し、信頼していると話していました。Minitabなしでは、彼らは自分たちの仕事をできません。では、このギャップをどのように埋めればよいのでしょうか？ 最も技術スキルがあるプラクティショナーは、成果を上げるためにMinitabを信頼しています。もし数千人のエンジニアとグリーンベルトも同じようにリーンシックスシグマ（LSS）を取り入れる同じ意欲を持っていたら、組織はどの最適化レベルに到達できるか想像してください。
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リーンシックスシグマの導入が困難な理由
少し戻ってみましょう。多くの従業員は、リーンシックスシグマツールは、自分の仕事をする上で必ずしも必要とは感じていません。これがなくとも業務遂行に問題はなく、わざわざ手間をかけてプロセス改善のための手順を追加する必要も感じないのです。これこそが導入がうまくいかない原因です。始まる前に失敗しているのです。
ツールが使用されないと、チームは気付けるはずのものを見逃してしまいます。パターンは見過ごされ、根本原因の特定は困難になり、同じ問題が繰り返し発生します。発生する問題のうち32%が、繰り返し発生するものだという組織もあります。同時に、チームの働き方がサイロ化していることも多く、知見を共有して再発を防ぐことがさらに難しくなっています。
改善の機会はあっても、業務遂行方法の中に組み込まれていないのです。
リーンシックスシグマを日々の業務の一部にする
リーンシックスシグマが定着すると、日常業務と並行して行うことはできません。業務の一部にする必要があります。現在、多くの従業員は、自分の担当業務と継続的改善を別のものとして捉えています。担当業務があって、さらに改善作業があります。このように分断されている限り、導入は一貫性がないものとなります。
Minitabのようなデータやツールを使用することは、問題解決において追加作業ではなく自然なことであるべきです。そのような意識の変化が起こると、人は学習したことをより使用するようになります。なぜなら、すでにしている仕事を直接サポートするものだからです。
実際の導入はどのようにされるのか
導入は、人にもっと頻繁にリーンシックスシグマを使用するよう求めることで始まるものではありません。それは、従業員が仕事の中でリーンシックスシグマをどのように体験するかを変えることから生まれます。
従業員がMinitabを実際の状況で使用し始め、それまで見落としていたことに気付くと、その見方はすぐに変わります。彼らは、パターンを認識し、同じ問題の再発を避け、より情報に基づいた意思決定をし始めます。通常は、その時になって従業員自身がMinitabやリーンシックスシグマの活用をを提唱し始めます。最大の課題は、特に、忙しく、今すぐ働き方を変える必要性を感じていないときに、最初に使用する段階に到達することです。
単なる認定資格から企業文化へ
ほとんどの組織はすでにリーンシックスシグマを認識しています。しかし、欠けているのは一貫性のある行動です。それは、リーンシックスシグマが日々の意思決定の一部となって初めて起こります。そのような状態になると、チームは同じ問題を解決する時間が減り、部門間のサイロ化も緩和され、改善が特定のプロジェクトのみに依存する状態でなくなります。
リーンシックスシグマは、組織の運営方法の一部となります。
