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Greg Kinsey는 EMEA에서 Manufacturing Practice를 총괄하는 산업 자문가 겸 임원 컨설턴트입니다. Greg와 그의 팀은 주로 유럽의 산업 기업들과 협업하며 디지털 전환을 구상, 계획 및 실행하도록 지원합니다. Greg가 말하는 자신의 일은 기업들이 "디지털 도구를 활용하여 효율성, 친환경성, 민첩성, 생산성을 향상하도록" 돕는 것입니다. |
오늘날에는 혁신을 주도할 뿐만 아니라 혁신의 일부가 될 수 있는 풍부한 데이터 덕분에 혁신할 기회가 상당히 많아졌다고 생각합니다.
넓은 의미에서 혁신에는 제품 혁신, 공정 혁신, 비즈니스 모델 혁신이 있습니다. 데이터 및 데이터 도구를 이러한 제품, 공정 및 비즈니스 모델에 통합하면 20년 전에는 꿈도 꾸지 못했던 새로운 방식으로 일할 수 있습니다. 저는 디지털화가 세계의 혁신을 가속해 왔다고 믿으며, 이러한 추세가 계속되리라 생각합니다.
혁신하지 않으면 비즈니스가 성장할 수 없습니다. 혁신은 기존 고객에게 새로운 가치를 안겨주고 전에 없던 가치를 창출하여 신규 고객을 유치하는 데 매우 중요합니다.
사용자 측면에서는 지속적인 개선을 위해 혁신이 무척 중요한데, 제품을 사용하고 매일 일하는 방법을 개선할 수 있는 모든 가능성이 혁신으로 실현되기 때문입니다. 중대한 혁신 없이는 해결할 수 없는 많은 환경 문제에 직면해 있기도 하죠.
대부분의 기업은 다음과 같은 여러 이유로 혁신에 어려움을 겪습니다.
기업은 혁신을 위한 프로세스, 즉 혁신 포트폴리오를 관리할 방법을 마련해야 합니다. 경영진은 많은 일을 할 수 있지만, 의식적으로 결정을 내려야 합니다. 그리고 혁신의 범위도 넓어져야 하죠. 혁신 경험이 없는 관리자라면 필요한 방법과 행동을 배우면 됩니다.
두 가지 측면이 있습니다. 먼저 혁신은 새로운 방식으로 문제를 해결하는데, 과거에 이러한 문제를 해결하려고 사용했던 기존 프레임워크에 도전하는 것입니다.
혁신의 가장 중요한 측면 중 하나는 '해야 할 일'에 집중하는 것입니다.
이 '해야 할 일'의 개념은 하버드 경영대학원 Clayton M. Christensen 교수의 연구에서 등장했는데, 이 연구에서 일을 해결하는 방법을 고찰하는 여러 방법들이 있다는 점을 밝혀냈습니다. 중요한 것은 혁신 프로젝트를 결정할 때는 해야 할 일에 집중하는 것입니다.
예를 들어 드릴을 사용하고 싶은지, 벽에 구멍을 뚫고 싶은지, 드릴 말고 구멍을 뚫는 더 좋은 방법이 있는지, 왜 구멍을 내야 하는지, 다른 해결책은 없는지, '일'이 무엇인지 고려해야 하죠.
해야 할 일에 집중하지 못하면 진정한 혁신을 이룰 기회를 놓칠 수 있습니다.
경험상 도구는 우선 사용하기 쉬워야 합니다.
복잡한 솔루션은 직접 개발하고 설치해서 사용법을 이해하는 사람들이 활용할 수는 있어도, 사용자 기반 커뮤니티 대상자는 그렇지 못한 경우를 자주 봤습니다. 사용자 경험은 이들이 필요로 하거나, 기대한 것이 아니기 때문이죠. 휴대폰에서 소비자 웹 애플리케이션이나 새로운 '기능'을 사용할 때 이런 일을 모두가 매일 겪고 있을 겁니다.
작업 요구 사항에 집중하고 수행할 작업에 맞는 도구를 선택하되, 지나치지 않도록 하세요. 가끔 단순한 일을 하는 데 너무 정교한 도구를 만든다는 생각이 들 때가 있습니다.
혁신 프로젝트의 성공을 이끌려면 다양한 변수, 가능성, 프로세스의 동작 방식, 사람의 행동 방식, 공급망이 돌아가는 방식, 기후 변화 등의 데이터를 이해해야 합니다. 혁신하려는 것이 무엇이든, 다른 조건에서의 행동과 동작을 이해하고 모델링 해 볼 필요가 있어요.
시대에 뒤처진 생각입니다. 똑똑한 사람들을 뽑아내 한 곳에 몰아넣고 혁신하기를 기대하는 것 말이죠. 혁신을 한 곳에만 맡겨두었던 수년간 많은 교훈을 얻었고, 혁신은 사람들이 제품을 사용하는 곳에서 일어난다는 점을 배웠습니다. 기차역이나 공장, 유통 허브를 찾아 현장에서 일하는 사람들과 대화를 나눠야 합니다. 그들이 겪었던 다양한 문제와 그 문제를 어떻게 해결했는지 물어보세요. 그 과정에서 업무를 수행하기 위해 맞닥뜨린 문제들을 해결하기 위해 생각해 낸 강력한 혁신들을 마주하게 될 것입니다. 혁신은 현장에서 일하는 사람들과 협력하여 이루어집니다.
오늘날에는 조직 관리 방법이 발전했고, 이제 직원은 업무의 일부로 이러한 아이디어를 제안할뿐더러 아이디어를 구현하고 선정하는 데도 대부분 관여하고 있습니다. 그리고 지속적인 개선과 아이디어 관리라는 개념은 선도적인 여러 기업에서 일상적인 업무에 스며들어 있을 정도로 진화했습니다. 혁신 방법과 도구는 이를 기반으로 합니다.
혁신을 위해 고객의 목소리에만 기대는 일은 최선의 방법이 아닙니다. 과거의 사고 방식에 얽매여 진정한 혁신 기회를 놓칠 수 있습니다.
요즘 흥미로운 협업 혁신 사례를 종종 목격하는데, 가장 창의적인 혁신가들이 모두 Fortune 500대 기업에서 일하지는 않습니다. 스타트업에서도 혁신적인 인물들을 찾아볼 수 있어요. 예를 들어, 한 최고 혁신 책임자는 제 자문을 받고 스타트업과 협업하여 집중 치료실 인큐베이터를 설치했습니다. 이를 통해 스타트업의 인재, 작업 방식 및 혁신을 부르는 문화를 누릴 수 있었죠. 스타트업은 협업을 통해 대기업을 첫 고객으로 삼고, 좋은 사례를 남길 수 있습니다. 그리고 기존 비즈니스가 고객을 위해 해결하고자 하는 실제 문제를 접할 기회도 얻게 되죠.
이유 1: 고위 관리자는 대부분의 시간을 위험 관리, '급한 처리', 단기 KPI 제공, 이해관계자 관리에 할애하기 때문에 위험을 두려워하는 경향이 있습니다. 관리 체계의 위쪽으로 올라갈수록 기발한 아이디어를 자주 제안하거나 위험한 프로젝트를 수행하려는 의지가 줄어듭니다. 아이디어로 작업에 착수해도 성공을 거둘 확률이 극히 드문 데다 비용이 발생하고 성공하지 못할 가능성이 매우 높기 때문에 경영진은 확신을 받을 설득력 있는 방법을 필요로 합니다.
이유 2: 위험 관리 외에도 경영진은 보통 5개년 계획이라는 전략을 수립해야 하는데, 모든 게 이 계획을 뒷받침해야 합니다. 누군가 혁신적인 아이디어를 내놓아도 이 전략에 맞지 않으면 승인되지 않는 것입니다. 모든 전략에는 결함이 어느 정도 있기 때문에 실망스러운 상황이 될 수 있습니다. 전략이 새로운 아이디어를 외면한다면 혁신하고 활용할 수 있는 중요한 변화를 놓치게 될 수 있습니다.
혁신 문화를 만드는 것은 최고 경영진의 참여와 변화된 행동에서 시작합니다. 이를 위해서는 엄격한 관리 시스템과 방법, 구체적인 5개년 계획에 의존하는 것에서 벗어나야 해요. 이렇게 하려면 해야 할 일에 몰두해야 하고, 회사의 전 직급, 특히 현장에서 일상 업무를 수행하는 모두가 참여해야 합니다. 혁신 프로젝트가 성공을 거두려면 데이터에 대한 심층적인 인사이트, 즉 현재 환경에 대한 정보뿐만 아니라 변화의 영향을 예측하는 일이 필요합니다. 한 가지 기억해야 할 점은 혁신이 항상 분명한 영역에서 나오는 것은 아니라는 것입니다. 생각지도 못한 곳에서 일어날 수 있습니다. 열린 마음을 가지고 새롭게 시도하며 흔들림 없던 가정에 의문을 제기할 수 있는 여지를 만들어야 합니다.
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